Собственник, генеральный директор, совет и рядовой сотрудник выигрывают от работающего контроля. Почему же его так трудно внедрить — восемь препятствий

Павел Викторов · Независимый директор НАКД, АНД и NACD, директор практики внешних оценок качества внутреннего аудита, контролей и рисков, к.э.н., CIA, CPA

Вывод практика. Контроль выгоден всем, но его не внедряют: польза общая и отложена, а неудобство личное и сегодняшнее. Собственник хочет достоверных цифр, директор — защиты, совет — спокойного сна, сотрудник — уверенности, что его не сделают крайним. И всё же большинство компаний годами живут без работающей системы. У парадокса есть механика.

От автора. Об этом парадоксе я думаю больше двадцати лет — в холдингах, в консалтинге, на советах директоров и в учебных группах. Здесь только суть: восемь механизмов и истории, которые я слышал сам. Проверить свою компанию можно по самодиагностике, ссылка на неё в тексте.

Содержание

1. «Нас никто не захотел слушать»: производство встало, хотя контролёры предупреждали
2. Контроль нужен всем, но примерно 18 из 29 ответов упираются в руководство
3. 1. Выгода невидима, затраты видны сразу
4. 2. Контроль — это для других
5. 3. Контроль воспринимают как недоверие
6. 4. Собственник получает ровно то, за что платит
7. 5. Бумага всё стерпит
8. 6. Контролёр зависит от того, кого проверяет
9. 7. Страх и молчание: 26 против 3 сталкивались с потерями из-за замолчанных ошибок
10. 8. Шум: ждали разброс 10%, а измерили ближе к 50%
11. Вывод: польза общая и отложена, а неудобство личное и сегодняшнее

«Нас никто не захотел слушать»: производство встало, хотя контролёры предупреждали

На одном производстве контролёры заметили: остатки критичного запаса считают только в конце месяца, а следить за ними нужно постоянно. Предложили решение. На совещании руководители отмахнулись: ерунда. Потом производство встало, продукцию не выпустили, контракт вовремя не исполнили. И только тогда подняли записи контролёров.

На вебинарах я показываю известную картинку. Двое тянут телегу с камнями на квадратных колёсах, рядом стоит человек и протягивает им круглое колесо. Ответ: «Нет, спасибо, мы заняты». Инструмент давно изобретён: модели COSO больше тридцати лет, на неё прямо ссылаются Минфин, ФНС и Банк России. Но телега едет на квадратных колёсах, потому что «некогда». Когда я спросил участников вебинара, какой подход к рискам они встречают чаще, лидировала поговорка «Гром не грянет — мужик не перекрестится».

Контроль нужен всем, но примерно 18 из 29 ответов упираются в руководство

Мы спросили участников вебинара о последствиях слабого контроля, ответили 57 человек. В центре облака слов оказались искажение отчётности, убытки и мошенничество. Никто не написал «ничего страшного». Выгода понятна всем: собственнику — достоверные цифры, директору — защита, совету — ответ на вопрос о надзоре.

Почему же не внедряется? На этот вопрос ответили 29 человек. По моему подсчёту, примерно 18 ответов так или иначе о руководстве: нет поддержки, нет тона сверху, «И так все работает». Показательно и то, чего в ответах нет: ни слова о страхе, формализме и зависимости контролёра. Участники назвали то, что видно снаружи. Механика лежит глубже.

1. Выгода невидима, затраты видны сразу

Затраты приходят счётом. Выгода приходит в виде аварии, которой не случилось, и за неё никто не благодарит. Контролёры знают эту сцену: на внедрении им говорят, что они рисуют никому не нужные таблицы. Через год-два находится слабое место, и тон меняется. Среди топ-менеджеров ходит фраза: 10 сэкономленных рублей не стоят одного заработанного. Отвечать на неё можно только цифрами. Как считать цену бездействия, мы говорили с Евгением Плаксенковым в статье «Наточенная пила в кладовке».

2. Контроль — это для других

Я спросил финансового директора одной компании, как у него организован внутренний контроль. Ответ: это не я отвечаю, это совет директоров отвечает. Другие версии того же: «пусть занимается внутренний аудит», «у нас есть риск-менеджер». Но функций управления четыре, и контроль одна из них. Отдать его «службе» — значит отдать четверть своей работы.

3. Контроль воспринимают как недоверие

Спенсер Пикетт описывает директора, который держал наличные прямо на столе: если я не могу доверять своим людям, то кому вообще? А рядом другая его история: пропал один из шести мешков с наличными. Процедуру попросили сами сотрудники: без неё под подозрением оказались все. Контроль — не недоверие к честным людям. Это их защита.

4. Собственник получает ровно то, за что платит

Знакомая жалоба собственника: третий раз за шесть лет полностью меняю команду топов, а ничего не меняется. Часто дело не в людях. Продавцам платят бонус за отгрузку, они честно отгружают, деньги не приходят, и десятки миллионов рублей с продавцов уже не взять. «Если подчиненные делают что-то не так, подумайте, на что вы их настраиваете», — писал Макс Базерман.

5. Бумага всё стерпит

В регламенте написано: контролирует Пупкин. Это значит, что Пупкин никогда не проконтролирует: у него нет срока, источника данных и критерия. Консультанты принесли красивые книжечки, их положили на полку. Отчёт есть, реестр рисков есть, контроля нет. В Sawyer's Internal Auditing сказано точно: плохо спроектированный контроль не достигает цели, даже если его выполняют без единой ошибки.

6. Контролёр зависит от того, кого проверяет

Из практики. Я спрашиваю членов советов директоров и комитетов по аудиту: спрашивают ли они менеджмент о состоянии контроля? Нередко слышу честное: «А мы даже и не спрашиваем».

Показательная зарубежная история — WorldCom. Синтия Купер, вскрывшая там искажения, начинала с двумя неопытными сотрудниками и подчинялась руководителю, чьи зоны сама проверяла. Она получила «нет» на все три просьбы: статус, люди, прямая линия к комитету по аудиту.

7. Страх и молчание: 26 против 3 сталкивались с потерями из-за замолчанных ошибок

Когда мы спросили участников вебинара, сталкивались ли они с потерями из-за замалчивания ошибок, счёт был 26 против 3. Гонцов с плохими вестями убивали и тысячи лет назад, напоминает Талеб. Сегодня их просто не слушают. В WorldCom всё началось с двух бухгалтеров, которые согласились подогнать цифры «только в этот раз». Итог: банкротство с долгом 41 млрд долларов, а одна из них, Бетти Вэнсон, получила тюремный срок.

8. Шум: ждали разброс 10%, а измерили ближе к 50%

Первые семь механизмов о том, почему людям невыгодно или страшно что-то менять. Но часто мы искренне не видим проблемы. Даниэль Канеман, Оливье Сибони и Касс Санстейн в книге «Шум» называют так разброс там, где оценки должны совпадать. Канеман рассказывал о замере в страховой компании: руководители ждали, что два андеррайтера разойдутся в оценке одного случая на 10%. Измерение показало ближе к 50%.

Шум слышен и у нас. Мы с коллегой-экспертом в прямом эфире разошлись в оценке одного уровня шкалы зрелости. А участники вебинара одних и тех же консультантов хвалили за «ответственность за рез-т». Другие ругали их за то, что «ни за что не отвечает». Это не замер, но картина узнаваемая: один предмет и противоположные оценки. Усиливают разброс четыре ловушки:

• Заражение мнением. Открытые итоги опроса слегка влияли на голосование, как слово директора на совещании.
• Яркое вместо вероятного. Директора к контролю привели чужие беды: «у кого-то там пожар, крыша обвалилась».
• Весы плохие. Коллега сравнила первую оценку СВК со взвешиванием: измерились, испугались, реакция известна.
• Ореол. «Наличие красивого отчета в принципе не говорит о том, что СВК хорошо или плохо».

Вывод: польза общая и отложена, а неудобство личное и сегодняшнее

Конструкция самолётов написана кровью, а требования к внутреннему контролю — деньгами инвесторов. Управлять по недостоверным цифрам — всё равно что лететь с неисправной панелью приборов. Парадокс не в том, что люди не понимают пользы контроля. Понимают. Но польза распределена на всех и отложена, а неудобство личное и сегодняшнее.

А как у вас? Какое из восьми препятствий вы встречаете чаще всего? И кто в вашей компании первым услышал бы, если бы бухгалтер сказал «меня просят сделать проводку, которую я не понимаю»?

Как выстроить СВК вместе с владельцами процессов, мы разбираем на программе Controls Deep Dive «СВК своими руками». Если хотите понять, на каком уровне зрелости сейчас ваша компания и с чего начать, запишитесь на диагностическую сессию.

По теме

• Наточенная пила в кладовке — почему СВК окупается и кто за неё отвечает.
• Цена бездействия — чему внутреннему аудиту стоит поучиться у комплаенса.
• Оценка системы внутреннего контроля — как мы оцениваем зрелость СВК и с чего начинается работа.

Источники: вебинары «PROактивный менеджмент» и «Система внутреннего контроля для эффективного управления бизнесом» (2020); K.H. Spencer Pickett, «Diary of a control freak», Managerial Auditing Journal, 1998; Cynthia Cooper, «Extraordinary Circumstances», Wiley, 2008; Sawyer's Internal Auditing, 7th ed., 2019; Д. Канеман, О. Сибони, К. Санстейн, «Шум. Несовершенство человеческих суждений»; интервью Д. Канемана, Issues in Science and Technology, весна 2022; записи вебинаров Controls Deep Dive 2020–2021 годов.