Тон сверху: как в FAROVON начали внутренний контроль с первых лиц

Внутренний контроль начинается не с регламента и не с отдела. Он начинается с того, что первые лица компании выходят к своей команде и говорят: это нужно нам. 25 и 26 июня 2023 года мы два дня работали с топ-менеджментом группы компаний FAROVON в Учебном центре Центрального банка Таджикистана — и оба собственника были в зале всё это время.

Сначала — база, потом — аудит

Инициатором был Илхом Рабиев, руководитель службы внутреннего аудита FAROVON. Его путь — главный бухгалтер, финансовый директор, директор департамента производства, внешний аудит. Когда акционеры предложили ему возглавить внутренний аудит, он прошёл подготовку по программе CIA, а команду отдела рисков отправил на #ControlsDeepDive.

И почти сразу упёрся в то, о чём мало кто говорит вслух:

Группа компаний развивающаяся: более 1700 работников, четыре мельницы мощностью 1,5 тыс. тонн в сутки, два комбикормовых завода, птицеводство, кирпичный, бетонный и масляный заводы, производство металлоконструкций. Не все процессы были формализованы, система внутреннего контроля не описана. Строить аудит поверх такой базы — значит проверять пустоту.

Почему начали с первых лиц

Вместо того чтобы писать положение о СВК в тишине кабинета, Илхом пришёл к CEO и его заместителю — к обоим собственникам — и предложил начать с двухдневного тренинга для всего топ-менеджмента. Логика простая:

Руководство поддержало. Оба акционера участвовали в рабочих сессиях наравне со всеми — и это изменило поведение зала: когда собственник сам стоит у флипчарта, отсидеться уже неловко.

Учебный центр Центрального банка Таджикистана, 25 июня 2023 года: два дня для топ-менеджмента FAROVON

Как была устроена работа

Рабочие группы из руководителей: ответы формулировали сами участники, а не тренер

Что сказали сами руководители

В конце каждый участник называл, что забирает с собой. Несколько тезисов — почти дословно, обезличенно:

• «Система внутреннего контроля нужна в первую очередь самому руководству, чтобы лучше достигать целей. Главные её участники — владельцы процессов».
• «Владелец процесса сам должен писать регламент. Поддерживающие службы дают шаблон и координируют, они не секретари».
• «Процессы — это то, что должно быть. Культура — то, что делается, что в крови. Настоящая система появится только при зрелой риск-ориентированной культуре».
• «Раньше бизнес был клиентоориентированным, а не риск-ориентированным: мы спрашивали, чего хочет клиент, и не спрашивали, какие здесь риски».
• «Внутренний контроль — это не только наши регламенты, но и требования законодательства: последствия могут дойти до приостановки деятельности».
• «Сотрудник, который сообщает о проблеме, должен чувствовать себя в безопасности. Все в одной лодке».

Отдельно обсуждали то, что обычно остаётся за скобками: горячая линия как самый результативный канал выявления злоупотреблений, кодекс деловой этики как рабочий документ, а не формальность, и распределение ответственности — примерно 70% на владельца процесса, 20% на поддерживающие службы, не более 10% на внутренний аудит.

Цена вопроса в цифрах: средние потери компаний при слабой системе внутреннего контроля

Второй день, 26 июня 2023 года: каждый руководитель выходил к флипчарту со своим процессом и своими рисками

Чем закончились два дня

Не впечатлениями, а протоколом и сроками: утвердить политику и положение о СВК, принять единый шаблон описания бизнес-процессов, составить дорожную карту с ответственными и контрольными точками, назначить ответственного за мониторинг вовлечённости каждого руководителя. Всем руководителям — описать свои процессы «как есть» к конкретной дате.

Благодарность команды FAROVON по итогам тренинга по внутреннему контролю, управлению рисками и внутреннему аудиту, 26 июня 2023 года

Что из этого стоит забрать себе

Опыт FAROVON — это не про Таджикистан и не про мукомольное производство. Это про последовательность: сначала тон сверху, потом база, потом аудит. Если вы строите функцию внутреннего аудита с нуля, самый сильный первый шаг — не написать положение, а вывести первых лиц в зал к их собственной команде.

Отдельная благодарность Илхому Рабиеву — за приглашение и за то, что поделился этой практикой с профессиональным сообществом, — и Александру Филатову, консультанту по корпоративному управлению, с которого начался этот путь.