Как запустить проект по СВК, чтобы он не остался формальностью

Вывод практика: Проект по системе внутреннего контроля продаётся внутри компании только одним способом — как практический инструмент, помогающий лучше достигать целей, а не как формальное внешнее требование регулятора. Если руководители читают проект как требование, они отдадут его методологам и вернутся к своим делам.

В марте 2021 года я выступал на практической конференции Института законодательства и сравнительного правоведения при Правительстве РФ «Актуальные вопросы налогового администрирования». Мой блок был о том, как продать и запустить проект по СВК на всех уровнях управления — во фронт-офисе и в бэк-офисе — и какое значение система внутреннего контроля имеет для режима налогового мониторинга.

Первый вопрос проекта — не «как», а «для кого»

Проект по системе внутреннего контроля продаётся внутри компании только одним способом — как практический инструмент, помогающий лучше достигать целей, а не как формальное внешнее требование регулятора. Если руководители читают проект как требование, они отдадут его методологам и вернутся к своим делам.

Разница видна по тому, кто пришёл на установочную встречу. Если пришли методологи — проект уже проигран. Если пришли владельцы процессов, значит, они поверили, что речь идёт о достижении их собственных целей.

Три варианта реализации, и у каждого своя цена

Есть три варианта: полностью внешние консультанты, собственными силами и смешанный формат. Решающее различие не в цене, а в том, кто после сдачи проекта останется носителем знания. У чистого аутсорса носитель уходит вместе с консультантами.

• Полностью внешние консультанты — быстро и методологически грамотно, но компания получает документы, а не способность их поддерживать.
• Собственными силами — медленнее на старте, зато знание остаётся внутри и система живёт после окончания проекта.
• Смешанный формат — внешняя экспертиза задаёт рамку и темп, наполняют её сотрудники компании. На практике это чаще всего рабочий компромисс.

Движущая сила — рабочие группы, а не проектный офис

Движущей силой должны быть рабочие группы из самих бизнес-подразделений, а не проектный офис и не внешняя команда. Подразделение включается тогда, когда видит, что контроль снимает с него проблему, а не добавляет отчётность. Поэтому формат рабочих групп — внешний или гибридный — я считаю не организационной деталью, а главным решением проекта.

Четыре инструмента, без которых проект остаётся бумагой

Обязательных инструментов четыре: схемы ключевых бизнес-процессов, матрицы рисков и контрольных процедур, Executive Summary по этапам проекта и планы корректирующих мероприятий. Без любого из них проект превращается в формальность.

• Схемы ключевых бизнес-процессов. Пока процесс не нарисован, спорить о контролях бессмысленно: каждый участник описывает свою часть по-своему.
• Матрицы рисков и контрольных процедур. Связка «риск — контроль — владелец — периодичность», иначе контроль не за кем закрепить.
• Executive Summary по этапам. Руководство должно видеть результат по ходу проекта, а не в конце.
• Планы корректирующих мероприятий. Разрыв без срока и ответственного не закрывается никогда.

Что ФНС хочет видеть в СВК для налогового мониторинга

Ключевой вопрос конференции звучал прямо: как налоговая служба смотрит на систему внутреннего контроля — как на внутренний инструмент компании для профилактики налоговых рисков или как на формальное оформление для вступления в режим? Суть СВК для целей налогового мониторинга — это определение налоговых рисков и соответствующих им контролей, закрепление этих контролей внутри организации на регулярной основе (так называемые контроли второго уровня) и формализация системы во внутренних локальных нормативных актах.

Существующую СВК можно адаптировать, а не строить заново

Да. Если в компании уже есть система внутреннего контроля в силу требований закона или система комплаенса на основе внутренних правил, её можно адаптировать под задачи налогового мониторинга, а не строить заново. Это сильно меняет экономику подготовки к налоговому мониторингу: работа превращается из стройки в донастройку.

Что ещё разбирали на конференции

Помимо моего блока, участники обсуждали изменения налогового законодательства и планы ФНС, плюсы и минусы перехода на налоговый мониторинг и степень вовлечённости сторонних консультантов, новые электронные формы, опыт компаний первой и второй волны, а также витрину данных как способ взаимодействия с налоговой: в каких случаях она подходит, как подготовиться к её разработке и из каких стадий состоит работа с разработчиком. Отдельным блоком шли рекомендации тем, кто только готовится входить в режим.

Немного обо мне: 20+ лет внутри компаний, а не рядом с ними

Я практикующий внутренний аудитор. Из более чем двадцати лет опыта восемнадцать — директором по внутреннему аудиту, и это работа внутри компаний, а не консультирование со стороны. Начинал в PwC, дальше — реальный сектор. Эффект проектов, за которые я отвечал: более 100 млн рублей в год дополнительной прибыли и более 1 млрд рублей свободного денежного потока.

Вторая половина моей работы — менторинг и наставничество: сопровождаю руководителей служб внутреннего аудита и их команды, веду внешнюю оценку качества функции и работаю внешним экспертом. Наставник по стандартам ICF, сертифицированный независимый директор.

Участвовал в разработке Кодекса корпоративного управления 2014 года, рекомендаций БМЦ по внутреннему контролю и документов Росимущества. Квалификации — CIA и CPA. Подробнее о практике и статистике по компаниям — на главной странице.

Чем я могу быть полезен

Если тема откликается, вот форматы, в которых мы можем работать вместе.

Другие мои выступления, интервью и публикации собраны на странице «Выступления, видео и публикации».